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价值万元的《情境领导Ⅱ》课程,点击查看!

颁发时间:2019.11.21

课前导语:

        最大化驱动员工效能是每个企业的期望,但随着职场环境变化,员工在不同的工作时期会表示出不同程度的能力和意愿度,这就需要领导者在企业运营的过程中,灵活运用多种领导型态治理本身的部下,而这正是很多治理者面临着的一大痛点。

为此,我们邀请vnsr威尼斯城官网登入蒲公英商学院-治理学院院长黄登原先生,为大家带来了主题为因势利导,顺势而为——《情境领导Ⅱ》的课程分享。这场含金量颇高的课程分享分批次举办四期,vnsr威尼斯城官网登入各项目负责人及各经理主管悉数参加,并取得不少收获。

讲师介绍 

主讲师:黄登原

职务:vnsr威尼斯城官网登入蒲公英商学院-治理学院院长

《情境领导Ⅱ》

黄登原:

       大家好,非常开心能和大家进行这次《情境领导Ⅱ》课程分享,情境领导模式已成为世界上最遍及使用的领导力模式,它的长远影响力已经被全球150个国家、80%的世界500强公司、1200多万职业经理人所证实,希望能让你们有所收获。

培训最先之前,我想先问一个问题:什么是情景领导情境领导?

        情境领导是一种用于人员开发和领导,使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作并把个人的目标与组织的目标结合在一起的策略。

它的目的是帮手部下成长自我,使他能针对特定的目标或任务,经过时间的积累,达到最佳的工作成效。也可以说,它是协助部下在工作上转变成能够主动自发、自我领导的一种过程。

       我们此次开展情境领导Ⅱ课程培训就是为了帮手各位打开沟通渠道,更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和成长的对话,帮手他人成长工作能力和工作意愿, 教导他人如何为本身提供标的目的和撑持,珍视并尊敬差异。

       那么,我们能在情境领导Ⅱ中习得哪些技能呢?

1. 诊断:分辨四个成长阶段的特点和需求、确定员工需要指导还是撑持。

2. 灵活使用:灵活使用指导型和撑持型领导行为、因人而异地运用4种领导型态、在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态。

3. 成立伙伴关系:使用情境领导Ⅱ的共同语言、娴熟运用“一对一”对话技巧、有能力成立伙伴关系、就员工成长阶段达成共识、用教练方式来实施达标纲要。

本次培训课程阐发将分七个单元逐次进行:

单元 1 – 未来的领导

单元 2 – 信念与基石

单元 3 – 诊断:情境领导的第一个技能

单元 4 – 灵活性:情境领导的第二个技能

单元 5 –  配合:型态配合情境

单元 6 –  情境领导?II技能演练

单元 7 –  成立合作伙伴关系

单元1:未来的领导

企业与河流一样,拥有很多共同的特征:不竭变化的环境、丰富的资源、明确的目标和愿景、两者都互有约束等。

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       治理河流需要因势利导,顺势而为,治理员工也是同理。当变化扰乱我们的舒适区的时候,领导者不能以不变应万变,而要顺应未来的变化,依据员工的不同成长阶段因势利导,来实现人力资源的最优配置,激发部下的最大效用。

单元 2:信念与基石

       在工作中,每个人都希望通过参与工作并得到提升,无论是收入提升、职位提升、还是工作成就感的提升,都是人们在职场中所渴求的东西,被领导者不成能只是为了领导者的个人目标而奋斗。只有部下与领导之间拥有共同的信念和基石,部下才可能追随领导不畏艰险,披荆斩棘。

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       领导是一个影响过程。当你担任领导时,你需要与他人协作,帮手他们实现他们的个人目标和组织目标。

      我们要做有效的领导而非成功的领导。成功的领导者会将留意力仅仅放在成果上,他们关注的是他们所期望的行为是否发生、工作是否做好以及是否完成目标。在通常情况下,要取得这些短期成果,就必需对部下进行密切监督。没有密切监督,他们的行为、表示和成果都难以持续。而有效的领导者关注的是长时间的持续成果,通过成立他人对目标或手头任务的全心投入而获得。

工作中,有效的领导经常会问:

1. 此人对任务和我这个领导的感受是否是积极的?

2. 此人对目标或任务很投入是否因为他/她知道主要性所在?

3. 是否有彼此信任和尊敬的感觉?

       得人之力者,无敌于天下;得人之智者,无畏于圣人也。情景领导Ⅱ的理念是和部下成立合作伙伴关系,不是你对部下做什么,而是你和部下一起做!作为领导主要的不是你在场时发生了什么,而是你不在场时发生了什么!共同信念激发出来的积极的态度与情感会随着时间的推移得到积极的成果,当领导不在场时,态度与情感会驱动人们做本身该做的事情。

单元 3 – 诊断:情境领导的第一个技能

       诊断是情境领导的第一个技能也是要害技能,领导只有能够准确界定一个部属在某一具体目标或任务上的能力或意愿,才可能更好地“对症下药”,为部下提供撑持。

        领导诊断员工的成长阶段可以依据两个组合要素即工作能力/技能(指个人在完成某一目标或任务所表示的与任务相关的常识和技能;可转移的常识和技能)和工作意愿(员工在工作中的积极性和信心),判定员工处于什么样的成长阶段。

以上两个要素结合,可以将员工的成长阶段大致归为四种类型:

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D1—工作能力低,工作意愿高

D2—工作能力弱至平平,工作意愿低

D3—工作能力中等至强,工作意愿不定

D4—工作能力高,工作意愿高

       这四个阶段的部下别离被称作:热情高涨的初学者、憧憬幻灭的学习者、有能力但谨慎的执行者、独立自主的完成者。领导可以按照工作能力和工作意愿这两个要素,对部下的成长阶段进行诊断。

       D1阶段的部下是热情高涨的初学者,他的工作热情和可转移的常识和技能需要得到必定,领导要做好工作指导,给他明确的目标和角色(“做得好的工作”是什么样子,尺度是什么),并明确时间边界、优先挨次,让他知道关于工作绩效的数据是如何搜集的并给哪些人看。

       D2阶段的部部属于憧憬幻灭的学习者,需要领导解疑答惑,领导要给他:明确的目标、清楚的工作远景、频繁的反馈、有进步时得到表彰、帮手阐发成功与失败、保证准许他犯错误、注释目标或任务为何主要和“如何”做。

        处于D3阶段的员工是有能力但谨慎的执行者,需要领导是平易近人的良师或教练、有机会表达其顾虑、得到阐扬其解决问题能力的撑持和鼓励、帮手客不雅观地评估经验与技能,以成立起信心、表彰和必定高程度的工作能力和工作绩效、排除实现目标的障碍、协助启动工作,以避免迟延。

D4阶段的员工是独立自主的完成者,他的工作能力已不是问题,工作的意愿也很高,他们是企业的主干,这时他们最需要变化与挑战、需要良师或同事型的领导(而不是一位老板式的领导者)、他们需要自主权、被信赖,工作中的贡献得到承认和感谢。

       作为领导者,我们要学会按照不同的人和工作/目标的差异性,准确诊断部下所处的工作阶段,做到“因材施教”。

单元4:灵活性:情境领导的第二个技能

       拥有灵活使用不同领导方式的能力是情境领导Ⅱ即将教授给各位的第二个技能。那么,我们该如何灵活运用不同的领导方式,提高部下的工作能力与工作意愿呢?

第4单元将会围绕以上问题,对领导型态分类进行具体介绍、并教授灵活使用不同领导方式,激发员工工作能力与热情的方法。

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       大部门领导方式都是由指导行为要素与撑持行为要素组合而组成。指导行为就是领导者设定目标,说明期望,告诉部下要做什么,何时做以及怎么做,密切督导和评估部下的工作绩效。指导行为的五个要害词汇别离是:计划、组织、教导、督导、评估。

指导行为包罗:

1.确定目标和目的:具体界定目标或任务是什么、做得好的工作是什么样子以及如何追踪工作绩效。

2. 制订步履计划:组织资源、制订部属学习新技能的计划。

3. 阐明角色:确定每个人在实现目标中所应扮演的角色,划定权限、阐明如何制订决策。

4. 演示并口授怎样做:教授他人如何做某一具体的工作

5. 评估绩效:督导并追踪工作绩效。

6. 设定工作期限。

7. 确定优先挨次:告诉部属什么工作主要。

       撑持行为就是领导者尽量采纳双向沟通倾听、提供撑持和鼓励,让部下参与决策鼓励并促成部下独立自主地解决问题的领导行为。撑持行为的五个要害词别离是:征询(看法)、倾听、促成(解决问题)、注释(为什么)。

撑持行为包罗:

1.倾听部属谈面临的问题(与工作或个人生活有关);然后,通过询问好问题、对他们的感觉作出反馈或者用不同的词语重复所述内容,令对方知道你在倾听。

2. 赞扬与鼓励:具体告知部属哪些事情做得对,暗示赏识与赞扬。

3.提供有关企业的信息:提供有关企业、目标或任务的任何信息;鼓励公开的沟通与思想的自由畅通。

4. 交流关于本身的信息:成立友好和谐和彼此信任的关系,公开关于本身的信息,彼此交流个人经历、故事和见解。

5.协助独立自主解决问题:询问一系列的问题,协助部属确定问题,产生备选方案,考虑每种备选方案的优缺点,选择实施解决方案并评估其有效性。

6.征询意见:征询部属意见或建议,从而使部属参与制订决策。

7.提供理由:注释为什么、描述整体情况、告诉决策制订和步履的理由。

指导行为和撑持行为要素摆列组合之后,基本上形成了指令型、教练型、撑持型、授权型四种领导型态: 

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       S1指令型是100%由领导充任决策者的领导方式,它所呈现出来的特点:高指导,低撑持,制订决策的型态是我说你听。通常领导使用S1指导型方式时的意图就是:你的确希望帮手部属成长其工作能力。

       S2教练型是100%双向沟通的领导方式。它所呈现出来的行为特点是:高指导、高撑持,制订决策的形态是你问我答。当你想要暗示真切的关心时,可以使用教练型领导型态。

       S3撑持型同样是100%双向沟通的领导方式。它所呈现出来的特点是低指导,高撑持,制订决策的型态是你说我听。使用S3领导方式,通常是你想要部属相信本身。

       S4授权型是100%由部属决定的领导方式。它所呈现出来的特点是低指导、低撑持,制订决策的型态是你做我看。领导使用S4领导方式,通常是你想要部属超越他 /她认为可能的东西。

       世界上没有一种最好的领导型态,只有一种最适当的领导型态。无论运用哪种型态,领导者都要:明确目标和期望值、提供反馈、查抄与督导、解决问题、面对不同的员工,领导需要拥有灵活使用不同领导方式的能力。

单元5:配合:型态配合情境

      工作中,领导者常面临着三种选择:督导适当、督导过度、督导不足。督导过度时,员工会产生参与的意愿降低、受挫感、产生怨气、主动性降低、领导“盲干”,逆向授权、独立工作的意愿低的反应。而当督导不足时,员工会产生任务无法完成、迷惑不解、产生怨气、没有主动性、能干就干,不能干就走 、工作效率低/部属“蛮干、盲干”。

       情境领导Ⅱ的目标就是以恰当的领导型态配合员工的成长阶段,充实化激发员工效能。在第5单元我们将一起学习如何将本身的领导型态与部下在不同的目标与任务上所需要的指导和撑持匹配,针对面临的情境选择恰当的领导型态。

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       情境领导的SLII 模型将不同的需求情境和领导型态做了以下匹配:

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       S1指导型领导型态适用于处于D1阶段的员工。面对D1阶段的员工所使用的S1型领导型态需要你是个决策者。领导者需要:明确工作目标、陈述任务的主要性和价值、为部下提供工作计划、讲述并示范完成计划所需的常识、方法、技能、程序、流程、指导部下动手操作、提供查抄督导。

       S2教练型领导型态适用于D2阶段的员工。D2阶段员工工作能力有所提高,但同时也碰到一些阻碍,需要得到领导更多的关心和指导。领导在辅导D2阶段的员工时,需要:明确工作的尺度、陈述做好工作的主要性和价值、询问部下的顾虑,猜疑,难点或问题、倾听并确认部下没有把事情做好的原因、为部下制订后续的计划、针对部下提出的问题进行有针对性的指导、对于部下取得的进步进行鼓励、确定后续跟踪的安排、对于部下的能力暗示有信心。

       S3撑持型领导型态,非常适合D3阶段的员工。D3阶段的员工在工作上基本可以独当一面,因此希望按照本身的意愿进行工作并期待领导给予更多的撑持,能够得到鼓励、倾听他们的见解和困难、注释工作的猜疑并给予适当的指导。启动S3撑持型领导型态后,领导需要:陈述任务的尺度和主要性、询问部下的计划、想法、方案或建议、倾听并判定部下方案及程序的可行性、问询引导和启发式的问题来促成部下完善其方案、确认并撑持部下的方案和计划、分享本身解决问题的经验、提供资源和信息为部下独立工作创造条件、对于部下的能力暗示有信心。

       S4授权型领导型态,针对D4阶段的员工量身定制。面对D4阶段员工,领导需要:明确目标和期望值、陈述任务的主要性和价值、相信部下有能力解决问题、倾听并赞赏部下步履计划的亮点、为部下独立工作提供办事、对部下的优异工作进行感谢和表彰。

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单元 6 –  情境领导?II技能演练

       不雅察看员工成长周期我们会发现,员工工作能力通常是不竭向前进步的,但员工工作意愿却是忽高忽低,偶然也会呈现员工因工作意愿下降,导致能力退化的现象。因此,当员工工作能力和意愿发生变化时,领导要及时应对变化,及时调整领导型态。

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       为了更好地促进员工能力的进步,领导成长员工能力和意愿可以这样做:

1. 告诉部下做什么。

2. 演示给他/她看该做什么,包罗告诉他/她好的工作绩效是什么。

3. 给他测验考试的机会,并鼓励他。

4. 不雅察看其表示,及时监督部署工作能力与意愿的成长。

5. 当有进步时给予表彰,发生错误时重新指导。

6. 当员工的工作能力或工作意愿发生变化时,及时调整领导型态。

当你发现员工陷入能力退化循环时,可以这样做:

1.  先做预备工作,用S3来考察(倾听)发生了什么,判定员工到底是能力呈现问题还是工作意愿呈现问题。

2. 假如需要,用S2(沟通撑持)来重新设定目标并重新给与指导。

3. 除此之外,还要花更多的时间不雅察看和督导部下的工作绩效并给与反馈。

4. 有必要的话,向部下指出绩效差的后果。

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单元 7:成立伙伴关系

       成立伙伴关系是情境领导的第三项技能,领导就与部属就使用何种领导方式取得共识,可以帮手他们达到个人和企业目标,加强领导与部下之间的关系并成立新任。

       领导与部下成立伙伴关系之前,需要做的预备工作有:教授情境领导Ⅱ模式、确认整体业务成果。

       这样做的目的是为了培养双方使用情境领导Ⅱ的语言进行沟通。比如我曾经在工作中碰到问题,向领导追求撑持的时候,领导大手一挥,交由我来全权决定。但当我明确暗示,我现在的状况属于D2阶段时,他会选择耐心坐下来,倾听我的迷惑,并对我的工作给予必要的撑持。我们之所以能够沟通如此顺畅,就是因为双方都学习了情境领导Ⅱ沟通模式。

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        做好预备工作之后,领导可以通过以下程序与部下成立伙伴关系:

1. 就目标达成一致

写下具体的、 可测量的、 能够激发积极性的、可实现的、相关的、并且可追踪的工作目标,描述做得好的工作是什么样子。

2. 就成长阶段的诊断达成一致

诊断成长阶段(D1、D2、D3、或者D4);确定部属在每个SMART目标和任务上所表示的工作能力与工作意愿;确定工作绩效趋势。

3. 就目前和将来的领导型态达成一致

确定现在的领导方式以及未来需要的领导方式(S1、S2、S3或者S4)

4. 就领导行为达成一致

确定部属从你那里需要什么ー指导其成立工作能力或撑持其成立工作意愿或两者皆需要?确定并提供恰当的领导行为。

5. 确定如何保持联系以及频繁程度

        就如何保持联系以及联系的频繁程度取得共识。

        对于如何保持联系以及联系的频繁程度这一点,建议领导采用“一对一”会谈的方式与部署保持沟通。

        “一对一“会谈可以打开领导者和部下之间的沟通渠道,提供辅导和撑持部下的机会,提供一个交流信息、进展通报、了解部下的顾虑和解决问题的途径,给部下机会将他们的个人目标与企业目标相联系,提供机会来确立并按期重新查抄双方同意的工作优先挨次。

一对一“会谈最好遵循以下准则:

简短-15-30分钟

经常-至少每两周一次

重点放在部下所想谈的事情

事先约按时间

优先考虑-假如约会因故推迟,必需尽快重新约按时间

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       结语:

       市场经济中的企业竞争本质上都是人才的竞争,如何留住人才是每个企业都面临的共同问题。如今人才不仅注重职场待遇,更关心工作环境是否令人愉悦。经过事尝试证,当领导者通过情境领导方式治理员工时,与他们共事的员工和同事觉得企业中压抑感少,乐于接受新思想与革新,并感到更有权能。情境领导Ⅱ可以帮手你成为更强有力的领导,提高的员工满足度,降低人员流失、提高顾客满足度、提高利润增长、销售增长。希望诸位能将今天的常识学以致用,都能成为情境领导者!